盡管存在許多差異，但大多數(shù)實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司都有一套共同的激勵態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為通?？梢宰匪莸揭晃淮竽?、雄心勃勃的創(chuàng)始人，他第一次就做對了。那些盈利規(guī)模增長的公司，在保持最初使它們達(dá)到目標(biāo)的內(nèi)部特征的同時，通常認(rèn)為自己是叛亂者，代表服務(wù)不足的客戶對其行業(yè)及其標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動戰(zhàn)爭，或者完全創(chuàng)建一個全新的行業(yè). 這樣的公司具有清晰的使命感和專注力，企業(yè)logo設(shè)計企業(yè)vi設(shè)計公司中的每個人都可以理解并與之相關(guān)。以這種方式運營的公司具有培養(yǎng)員工強烈的個人責(zé)任感的特殊能力。
他們憎惡復(fù)雜性、官僚作風(fēng)以及任何妨礙戰(zhàn)略執(zhí)行的事物。他們癡迷于業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，并贊揚直接與客戶打交道的一線員工。這些態(tài)度和行為共同構(gòu)成了一種心態(tài)，這是商業(yè)成功的最重要但最被低估的秘訣之一。
企業(yè)logo設(shè)計企業(yè)vi設(shè)計公司稱之為創(chuàng)始人心態(tài)。
創(chuàng)始人的心態(tài)構(gòu)成了年輕公司與規(guī)模更大、資源更豐富的現(xiàn)有企業(yè)競爭的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢來源，它包括三個主要特征：叛亂者的使命、所有者的心態(tài)和對前線的癡迷。在最純粹的表達(dá)中，這些特征可以在創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司中找到，或者創(chuàng)始人的明顯影響仍然存在于指導(dǎo)員工日常決策和行為的原則、規(guī)范和價值觀中。
在企業(yè)logo設(shè)計企業(yè)vi設(shè)計公司的分析、調(diào)查和采訪中，我們發(fā)現(xiàn)在各種類型的公司（不僅僅是初創(chuàng)企業(yè)）中創(chuàng)始人的心態(tài)特征與他們在市場和股票市場上保持業(yè)績的能力之間始終存在密切的關(guān)系，并反對他們的同齡人。自1990 年以來，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人仍在參與的上市公司的股東回報比其他公司高出三倍。
創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司表現(xiàn)優(yōu)于其他公司：
創(chuàng)始人心態(tài)
表現(xiàn)最穩(wěn)定的高績效者比表現(xiàn)最差者表現(xiàn)出的創(chuàng)始人心態(tài)屬性高出四到五倍。此外，我們已經(jīng)確定，在實現(xiàn)十年持續(xù)盈利增長的大約十分之一的公司中，近三分之二的公司受創(chuàng)始人心態(tài)的支配。這些都是了不起的數(shù)字。
然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司往往會失去創(chuàng)始人的心態(tài)。對增長和規(guī)模的追求增加了組織的復(fù)雜性，堆積了流程和系統(tǒng)，淡化了叛逆感，并在保持人才原有水平方面帶來了挑戰(zhàn)。這些深層次、微妙的內(nèi)部問題，反過來又導(dǎo)致外部惡化。
否則，如何解釋曾經(jīng)主導(dǎo)其業(yè)務(wù)并似乎擁有一切——不斷增長的市場、大量可投資資金、專有技術(shù)、最知名品牌、渠道領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的失望？例如，在1990 年代，諾基亞一躍成為手機(jī)市場的頂峰。
企業(yè)logo設(shè)計企業(yè)vi設(shè)計公司估計，在那十年中，該公司獲得了超過90% 的市場全球利潤，并且似乎準(zhǔn)備在未來幾年保持其領(lǐng)先地位。它甚至為下一代智能手機(jī)配備了許多元素：它開發(fā)了一些最早的小型觸摸屏技術(shù)，是銷售微型相機(jī)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會了如何分發(fā)音樂，并且是最早的公司之一。公司在其手機(jī)上提供免費電子郵件。然而，不知何故，該公司被自身的增長負(fù)擔(dān)過重，并被迅速增長的組織復(fù)雜性蒙蔽了雙眼，盡管它自己的一些工程師呼吁這樣做，但它未能利用其優(yōu)勢并帶頭開發(fā)下一代手機(jī)。
這一切都不是因為缺乏資源或機(jī)會。諾基亞坐擁世界上最大的增長市場之一，以及歷史上最大的現(xiàn)金儲備之一。但它并沒有像叛亂者那樣思考和投資未來，而是派發(fā)了40% 的股息，并用現(xiàn)金回購了大量自己的股票。短短幾年內(nèi)，蘋果、三星和很快的谷歌就占領(lǐng)了智能手機(jī)市場，而曾經(jīng)是創(chuàng)新和反叛式思維模式的諾基亞則急劇下滑。一位董事會成員在接受采訪時談到了所發(fā)生的事情，他指出了內(nèi)部因素，而不是競爭舉措，并簡單地總結(jié)道：“我們行動太慢了?！痹谖覀儗υ鲩L危機(jī)的研究中，我們遇到過很多像諾基亞這樣的公司——這些公司在表面上似乎擁有一切（市場地位、品牌、技術(shù)、客戶群、巨大的財務(wù)資源），但最終以令人震驚的方式失去了一切，因為他們是如何失敗的玩內(nèi)部游戲。但我們也遇到過許多相反性質(zhì)的非凡和鼓舞人心的故事——這些公司在表面上似乎沒有希望，但實際上是從內(nèi)部重建公司的領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)興的。
你的組織有創(chuàng)始人的心態(tài)嗎？
當(dāng)公司的員工生活和呼吸偉大創(chuàng)始人的原則和創(chuàng)業(yè)方法時，公司就有了創(chuàng)始人的心態(tài)。創(chuàng)始人心態(tài)?診斷調(diào)查是了解您的公司在成長過程中是否真正保留創(chuàng)始人心態(tài)以及侵蝕它的最大內(nèi)部障礙的過程的第一步。首先，請考慮以下每個陳述，并使用數(shù)字標(biāo)度對您自己或您的組織進(jìn)行評分，其中1 =“非常不同意”和5 =“非常同意”。
叛亂
大膽的使命
我們清楚“大為什么”——我們開展業(yè)務(wù)的獨特目的。
我發(fā)現(xiàn)我們的使命是為我周圍的人提供個人活力和啟發(fā)。
“尖刺”
我們的組織很清楚推動我們與客戶差異化的一兩個能力。
我們有一個可重復(fù)的增長模式，這將使我們能夠在我們的市場中占據(jù)或擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)地位。
無限視野
我們專注于長期投資和預(yù)算決策；管理季度收益確實是次要的。
我們接受動蕩，并在競爭之前嘗試和建立新的商業(yè)模式。
前線執(zhí)念
不懈的實驗
我們在該領(lǐng)域進(jìn)行了大量創(chuàng)新和實驗；這推動了我們的學(xué)習(xí)，是一種競爭優(yōu)勢。
我們有一個有效的反饋流程來幫助我們了解什么是有效的并迅速采取糾正措施。
一線賦能
我們是行業(yè)中最受頂尖人才追捧的雇主。
我們將一線員工視為我們業(yè)務(wù)的英雄，并盡一切努力支持他們。
客戶代言
我們清楚我們的核心客戶是誰；他們的忠誠度是一種競爭優(yōu)勢。
客戶的聲音在所有重要會議中都得到充分體現(xiàn)。
業(yè)主的心態(tài)
強大的現(xiàn)金焦點
我們非常關(guān)注現(xiàn)金和成本；我們對待每一美元，就好像它是我們自己的一樣。
我們迅速將人員和資本重新部署到對業(yè)務(wù)最重要的地方。
對行動的偏見
我們的組織比競爭對手更快地做出關(guān)鍵決策并采取行動；速度是我們的優(yōu)勢。
組織中的人很快就會承擔(dān)起個人責(zé)任和風(fēng)險來做正確的事情。
厭惡官僚主義
我們簡化了我們的計劃，專注于提供價值的最大優(yōu)先事項。
我們的計劃和審查流程是我們行業(yè)中最好的，可以有效地重新分配資源，使我們的前線更具競爭力。
總體陳述
我們成長和未來成功的最大障礙是內(nèi)部而非外部；我們的命運掌握在我們手中。
五年后我們的主要競爭對手將與過去五年不同。
計分
最高級別是您的累積分?jǐn)?shù)。我們看到的數(shù)據(jù)通常將公司分為四個范圍，從強大的創(chuàng)始人心態(tài)（所有陳述的總分大于75）到減弱（總分60-75），再到低（總分45-60）），給創(chuàng)始人的心態(tài)丟了（總分小于45）。
雖然總分是公司內(nèi)部健康狀況和外部維持盈利增長能力的有力指標(biāo)，但該模式對于確定最高級別的問題更為重要。這是因為公司不會一律失去創(chuàng)始人的心態(tài)，而是看到一個或另一個維度的大幅下降。進(jìn)一步深入了解任何下降的根本原因至關(guān)重要（即，了解前線正在努力解決的未解決問題，獲得客戶的真實反饋等）
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