品牌設(shè)計(jì)與策劃公司觀察到以亞馬遜為首的大型科技公司正在傷害零售品牌，尤其是尚未投資提供無(wú)摩擦在線用戶體驗(yàn)的中端市場(chǎng)品牌……
因此，中端品牌最有可能重新定位、收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以擴(kuò)大規(guī)模以試圖成為其品類的參考點(diǎn)，或者在錯(cuò)誤時(shí)失敗。如果你不能成功地成為一個(gè)參考點(diǎn)品牌，你可以選擇“向下移動(dòng)”并主要在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，或者“向上移動(dòng)”并尋找新的方法來(lái)區(qū)分消費(fèi)者愿意購(gòu)買的溢價(jià)品牌支付。
“向上”并不容易。從歷史上看，成功的奢侈品牌在排他性和可及性之間取得了合理的平衡，但奢侈品牌在采用數(shù)字零售方面進(jìn)展緩慢，現(xiàn)在不得不急于適應(yīng)新的消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣。
對(duì)于中端市場(chǎng)品牌，為了向上移動(dòng)，您要么需要更好地了解您的客戶，要么發(fā)展一種通過(guò)可以持續(xù)為其提供資金的商業(yè)模式孕育創(chuàng)新的文化，因?yàn)橄M(fèi)者的偏好不會(huì)停滯不前。處于被擠壓的中間空間的品牌所有者需要重新評(píng)估其品牌的定位策略，以確保品牌差異化將他們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)。
顛覆、去中介化、不斷提高的客戶期望、市場(chǎng)過(guò)度擁擠、資源有限、數(shù)據(jù)過(guò)載和數(shù)據(jù)安全是當(dāng)今品牌面臨的一些挑戰(zhàn)，因此品牌重新定位越來(lái)越多地提上日程也就不足為奇了。
即使是世界上最大的公司也感受到了“BigTech”帶來(lái)的沖擊。巨額且具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的并購(gòu)交易是現(xiàn)有企業(yè)的第一道防線，亞馬遜在 2018 年以 7.5 億美元收購(gòu) Pill Pack 進(jìn)入處方藥市場(chǎng)就是證明。作為回應(yīng)，CVS 以 690 億美元收購(gòu)健康保險(xiǎn)公司 Aetna 以減輕威脅。Boots 現(xiàn)已宣布將在英國(guó)裁掉 200 家門店以削減成本。在許多行業(yè)，CEO 最糟糕的噩夢(mèng)是亞馬遜、谷歌或 Facebook 降臨其市場(chǎng)。
BigTech 還改變了客戶的期望。如果 Amazon Prime 可以在數(shù)小時(shí)內(nèi)送貨上門，您為什么還需要商業(yè)街？技術(shù)人員已經(jīng)讓消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地全天候 24/7 訪問我們想要的任何內(nèi)容；以及讓我們對(duì)端到端的品牌體驗(yàn)有更好的了解和更敏銳的洞察力。冠狀病毒大流行只是加速了這些結(jié)構(gòu)性變化。
但這還不是模擬品牌壞消息的結(jié)束。技術(shù)也是擠出市場(chǎng)的罪魁禍?zhǔn)?，大量的社交媒體、博客、視頻、有影響力的人、電子郵件、文本和消息；除了廣告媒體、贊助和零售業(yè)務(wù)。從未有過(guò)如此多的喧囂，卻如此輕松地接觸到如此眾多的品牌，消費(fèi)者的購(gòu)買行為越來(lái)越雜亂無(wú)章。品牌如何在這個(gè)市場(chǎng)中脫穎而出并保持消費(fèi)者的忠誠(chéng)度？
雖然BigTech 利用其全球平臺(tái)和 360 度數(shù)據(jù)來(lái)吸引世界各地的消費(fèi)者，但傳統(tǒng)品牌往往依賴實(shí)體分銷和廣告策略，而這些策略的轉(zhuǎn)化效率越來(lái)越低。有限的資源和預(yù)算無(wú)法與在線平臺(tái)的無(wú)摩擦覆蓋面和數(shù)據(jù)洞察力相抗衡，對(duì)于中端市場(chǎng)品牌來(lái)說(shuō)尤其如此，這些品牌通常沒有足夠的投資來(lái)了解他們的客戶，或者沒有通過(guò)新的主張和流暢的數(shù)字客戶體驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新。
首先品牌設(shè)計(jì)與策劃公司帶您來(lái)看看品牌：
價(jià)值品牌
要成為一個(gè)成功的價(jià)值品牌，您必須在運(yùn)營(yíng)效率、降低成本并將節(jié)省的成本讓利給消費(fèi)者方面表現(xiàn)出色。這需要有能力成為您所在行業(yè)中最好的低成本運(yùn)營(yíng)商，復(fù)制成功，開發(fā)新的市場(chǎng)渠道或新市場(chǎng)，同時(shí)不斷優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品。如果你沒有規(guī)模，就很難維持卓越的運(yùn)營(yíng)，但只要?jiǎng)?chuàng)新者不重塑你的市場(chǎng)或客戶不厭倦你的產(chǎn)品，它確實(shí)會(huì)提供保護(hù)。
重新定位價(jià)值品牌的機(jī)會(huì)包括那些通過(guò)提供價(jià)值主張贏得客戶信任的品牌的產(chǎn)品線高端化，例如起亞，它從20 年前的非?；镜南票耻囍圃焐剔D(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓娜蚱囍圃焐?，銷售非常受歡迎、設(shè)計(jì)精良的中端市場(chǎng)汽車。另一個(gè)例子是 Lidl，它以低廉的質(zhì)量贏得了聲譽(yù)，現(xiàn)在正通過(guò)其 Deluxe 系列的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。同樣，廉價(jià)超市阿爾迪在 2018 年獲得了 14 項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)。
奢侈品牌
三明治的另一邊是奢侈品牌。奢侈品牌的屬性更難模仿，需要多個(gè)維度的質(zhì)量，包括：稀有性、真實(shí)性、出處、工藝和透明度——與更多大規(guī)模生產(chǎn)、免費(fèi)提供的優(yōu)質(zhì)品牌相比，這些價(jià)值觀與品牌建立了更強(qiáng)烈的情感聯(lián)系。因此，兩者背后的思維方式和文化截然不同。
從歷史上看，成功的奢侈品牌在排他性和可訪問性之間取得了合理的平衡，但他們?cè)诓捎脭?shù)字媒體來(lái)增加銷售額方面進(jìn)展緩慢，因?yàn)閾?dān)心它們可能變得太容易訪問了。隨著奢侈品消費(fèi)者開始在網(wǎng)上消費(fèi)更多，品牌別無(wú)選擇，只能適應(yīng)客戶的新購(gòu)買模式，從而實(shí)現(xiàn)大眾化和更低的價(jià)格。在2000 年卡地亞的數(shù)字戰(zhàn)略項(xiàng)目中，歷峰集團(tuán)董事長(zhǎng)約翰·魯珀特 (Johann Rupert) 對(duì)董事會(huì)說(shuō)：“我們絕不會(huì)屈尊在線銷售我們的產(chǎn)品”，結(jié)果在大約十年后收購(gòu)了 NET-A-PORTER。
為了推動(dòng)增長(zhǎng)，奢侈品牌通常會(huì)將其核心產(chǎn)品擴(kuò)展到更大容量的“擴(kuò)散”產(chǎn)品線，但有時(shí)他們會(huì)過(guò)度擴(kuò)張。最近，Burberry 和 Gucci 在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的傳播后，都成功地重新定位，重拾其奢侈品牌的精髓。
中間越來(lái)越擠
因此，雖然沒有哪個(gè)行業(yè)是容易的，但最具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域是中端市場(chǎng)。因此，中端品牌最有可能需要重新定位、收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以擴(kuò)大規(guī)?；蛟阱e(cuò)誤時(shí)失敗也就不足為奇了。
“被擠壓的中間層”是一個(gè)日益增長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)價(jià)值品牌暴露您的利潤(rùn)并且新進(jìn)入者吸引忠實(shí)客戶時(shí)，很難在大眾中端市場(chǎng)保持成功。一種方法是創(chuàng)新。雀巢利用其強(qiáng)大的中端市場(chǎng) Nescafé Gold 定位推出了 Nespresso 并開創(chuàng)了一個(gè)全新的領(lǐng)域。
有些人試圖在規(guī)模上找到安全性。Sainsbury's 和 Asda 之間的擬議合并本可以創(chuàng)造巨大的購(gòu)買力和節(jié)省成本的協(xié)同效應(yīng)，作為對(duì)亞馬遜和超值超市的防御，但這并沒有實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在每個(gè)人都必須找到替代戰(zhàn)略。
中間有這么多選擇，您最初的價(jià)值主張可能會(huì)失去相關(guān)性。Jamie's Italian 之所以失敗，是因?yàn)樗脑缙趽碜o(hù)者——他們被簡(jiǎn)單烹飪的新鮮食材所吸引——決定他們可以在家里模仿類似的菜肴，而不是花錢請(qǐng)廚師為他們做。Philip Green 的 Topshop 于 2017 年請(qǐng)來(lái)麥肯錫，以審查其戰(zhàn)略并反擊他啟發(fā)的快時(shí)尚在線零售商。不幸的是，這并沒有奏效，實(shí)體店和數(shù)字化投資不足的混合并沒有影響到數(shù)字零售商及其靈活的物流。上個(gè)月，Topshop 宣布關(guān)閉其所有美國(guó)門店和 Arcadia 在英國(guó)的 23 家門店。
品牌設(shè)計(jì)與策劃-品牌定位
品牌定位和重新定位就是調(diào)和矛盾。最成功的大眾市場(chǎng)品牌同時(shí)在其類別中占據(jù)中心位置，同時(shí)保持獨(dú)特性。這使它們成為一個(gè)參考點(diǎn)，難以復(fù)制，并且能夠比不太有特色的品牌獲得更高的價(jià)格。
如果你不能成功地成為一個(gè)參考點(diǎn)品牌，你可以選擇“向下移動(dòng)”并主要在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，或者“向上移動(dòng)”并尋找新的方法來(lái)區(qū)分消費(fèi)者愿意購(gòu)買的溢價(jià)品牌支付。在這兩者中，向下移動(dòng)（一段時(shí)間）當(dāng)然更容易，但要保持這種狀態(tài)并與價(jià)值品牌抗?fàn)帲枰粋€(gè)運(yùn)營(yíng)卓越的組織。為了向上移動(dòng)，您需要更好地了解您的客戶，或者發(fā)展一種孕育創(chuàng)新的文化和一種可以持續(xù)為其提供資金的商業(yè)模式，因?yàn)橄M(fèi)者的偏好不會(huì)停滯不前。
因此，大眾市場(chǎng)品牌很少會(huì)重新定位為高端品牌，更不用說(shuō)奢侈品牌了，但奢侈品牌創(chuàng)建擴(kuò)散子品牌卻相當(dāng)普遍。保時(shí)捷一直這樣做。當(dāng)標(biāo)志性的911 于 1963 年推出時(shí)，幾年后推出了一款更為低調(diào)的 4 缸 912，隨后推出了從 924 到 Cayman 的一系列兄弟車型。高級(jí)時(shí)裝品牌也在做同樣的事情，包括休閑服、街頭服飾、配飾和香水。想想 Armani：你有 Giorgio Armani 和 Emporio Armani，每個(gè)品牌都有豐富的產(chǎn)品系列。
為什么很難向上移動(dòng)
Absolut Vodka 最初于 1873 年作為價(jià)值品牌推出，旨在對(duì)抗斯德哥爾摩市對(duì)酒類的壟斷。在 1980 年代，它通過(guò)獨(dú)特的包裝和 TBWA 的標(biāo)志性廣告活動(dòng)重新定位為高端品牌。2017 年，該品牌推出了最新的定制設(shè)計(jì)系列，帶有單獨(dú)編號(hào)的瓶子。Absolut 的限量版為品牌故事增添了獨(dú)特性，但事實(shí)上，盡管這些通常是為奢侈品牌保留的暗示，但這確實(shí)鞏固了其高端大眾市場(chǎng)地位。Absolut 是一個(gè)不斷創(chuàng)新以保持其大眾市場(chǎng)受眾偏好的品牌。
在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)中，“高端化”是中端市場(chǎng)品牌的答案嗎？好吧，這絕對(duì)是一種趨勢(shì)，并且隨著消費(fèi)者變得更加挑剔并購(gòu)買替代品，同時(shí)購(gòu)買讓他們感到特別的品牌，它也占有一席之地。在這種情況下，夾在中間往往是最糟糕的地方。
但負(fù)擔(dān)得起的奢侈品不能膚淺。任何重新定位都必須建立在明確的目標(biāo)和能夠回答以下問題的連貫戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上：
目的——為什么這個(gè)品牌值得存在？它解決了什么問題？
意義——理想的主張是否符合品牌的價(jià)值和宗旨？
受眾——新策略會(huì)吸引現(xiàn)有受眾還是針對(duì)新受眾？
差異化——你能捍衛(wèi)是什么讓品牌與眾不同嗎？你有能力繼續(xù)創(chuàng)新以保持差異點(diǎn)嗎？
價(jià)格——“高端化”是否意味著銷售額下降但利潤(rùn)上升？如果是這樣，它會(huì)提高業(yè)務(wù)績(jī)效嗎？
當(dāng)然，在這個(gè)被擠壓的中間空間中的品牌所有者需要重新評(píng)估他們的品牌定位戰(zhàn)略，以確保品牌差異化將他們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)，并找出戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的任何脫節(jié)。
如果需要品牌設(shè)計(jì)與策劃，則需要仔細(xì)考慮任何高端化戰(zhàn)略，建立在經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上。
受擠壓的中間地帶可能讓人不舒服，但它確實(shí)為具有活力和遠(yuǎn)見的品牌提供了一個(gè)平臺(tái)，可以在人們吃午餐之前從中推出新的品牌主張。
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